J’ai envie de partager avec vous la Conférence organisée par l’APSE (Association des Professionnels en Sociologie de l’Entreprise) sur le thème « Entreprise libérée, parole libérée ? » qui a eu lieu le 1er Juin à la Faculté d’Economie et de Gestion à Marseille.

Envie de partager, car il s’agit d’un angle de vue différent sur un sujet qui prend de l’ampleur, mais sur lequel il est encore difficile d’avoir une analyse de fond et un regard sur les risques.

L’invitée était Hélène Picard, docteur en Sciences de gestion de l’Université Paris Dauphine. C’est l’une des premières personnes en France à avoir consacré sa thèse de doctorat à l’Entreprise libérée.

Cette Conférence était l’occasion de présenter sa méthodologie, sa réflexion et ses constats sur le terrain. Et bien évidemment ses conclusions et les perspectives qui peuvent se dessiner.

J’ai la volonté d’en faire une restitution fidèle, mais il s’agit toute fois de ma propre perception, qui n’engage ni la Conférencière, ni les organisateurs.

Hélène Picard a tout d’abord fait un travail de recherche sur toutes les innovations managériales qui se développent depuis une dizaine d’années.

MOTIVATIONS ET METHODES

 Les premières questions dans son travail portent sur pourquoi ? et comment ? ces nouvelles pratiques ont émergé.

POURQUOI ?

 Depuis les années 2010, la question de la souffrance au travail a été mise au grand jour. Les RH et les Managers des entreprises intègrent cette problématique de différentes façons.

La question de : « Comment faire différemment ? » devient un axe central de réflexion et d’expérimentation.

L’innovation managériale commence également à être perçue comme « une nécessité historique ».

La méthodologie d’Hélène consiste tout d’abord à intégrer toutes ces innovations managériales pour ensuite faire une étude des entreprises considérées comme des « Entreprises libérées ».

Parmi les 6 ou 7 qui rentraient dans les critères, 2 sont choisies afin de faire une étude plus approfondie et d’aller au-delà de la communication faite par leurs dirigeants ou les médias.

Elles ont les points communs suivants :

  • Une expérimentation de l’entreprise libérée depuis 6 ou 7 ans, ce qui permet d’avoir assez de recul sur les résultats.
  • Un nombre de salariés suffisamment grand pour que le travail soit impactant (600/700 salariés).
  • Des organisations sous la forme d’entreprise (pas d’association, coopératives …)

Il s’agit d’un département d’une grande banque de Bruxelles et d’un groupe industriel agroalimentaire avec 5-6 sites en France.

Pour effectuer cette étude, Hélène s’est entretenue avec environ 120 salariés de tous les niveaux. Ce qui lui permet d’observer comment les transformations sont vécues individuellement et subjectivement, hors des discours de présentation et des médias.

LES DIMENSIONS CLÉS DE L’ENTREPRISE LIBÉRÉE

Mais quelle est donc la spécificité de « L’entreprise libérée ? »

Il y a trois points communs observés aussi bien pour les 2 structures, mais également dans toutes les initiatives d’entreprise libérée :

Une transformation portée par les dirigeants.

 Il s’agit à chaque fois d’une initiative mise en place et soutenue par les dirigeants.

Fonctionnement post-autoritaire.

Il s’agit de rompre avec l’autorité du chef et des experts. Les managers intermédiaires et les services supports d’expertise sont réduits au minimum. Emergence de facilitateurs / coordinateurs plus que de managers, qui n’ont pas de pouvoir hiérarchique. Les fonctions d’expertise sont redistribuées, sans être détachées de l’activité, elles sont faites par les exécutants eux-mêmes, sur la base du volontariat et de l’implication personnelle.

Promesse de Bonheur

La promesse est bien plus forte que l’équilibre vie privée/vie professionnelle, la non pénibilité et la diminution du stress. Il y a une dimension philosophique, voir même idéologique.

LES EFFETS LIBÉRATEURS

Mais qu’est ce qui est libéré ? Comment ? De quoi ?

Le changement fondamental repose sur 4 dispositifs :

Le changement pourrait se résumer par la libération et la redistribution de la parole.
L’information, la possibilité de communiquer n’est plus concentrée entre les mains de ceux qui ont le pouvoir. Tout le monde peut s’exprimer et être en contact avec tous les autres.

A cet effet, sont mis en place des espaces et des moyens de discussion.

PLACE DE LA PAROLE

L’enjeu de la libéralisation de la parole est triple :

  • Rompre avec l’expertise managériale et la centralisation de l’information et de la prise de décision
  • Créer des espaces d’innovation
  • Obtenir l’implication de tous

Au centre du processus de transformation :

  • Des moments de joie et de partage
  • Donner la place aux relations entre les individus
  • Créer un sentiment de tribu, d’appartenance

LA DIMENSION CRITIQUE

Dans les 2 entreprises observées par Hélène, avant la transformation, il y avait un enjeu de pérennité et des tensions sociales. Le choix de « L’entreprise libérée », était une option pour permettre de retrouver de la performance et de continuer à exister.

  • Les managers dont le positionnement hiérarchique est supprimé se retrouvent au même niveau que les autres salariés.

Il peut être observé des comportements de « bouc émissaire » ou de violence verbale dans la volonté symboliquement de « Tuer le chef ».

  • La suppression du pouvoir hiérarchique peut inciter au surinvestissement. Puisque le salarié ne peut plus se distinguer par un titre, il va rechercher la reconnaissance par son implication dans des rôles supplémentaires.
  • L’implication et l’engagement sont volontaires, ils ne sont pas ou très peu récompensés financièrement.
  • Le contrôle fait jusqu’à présent par le Manager, avec des règles bien établies, relève de l’autorégulation par les pairs. Cela devient beaucoup plus subjectif, contextuel. Il peut y avoir des pressions du collectif sur l’individu.
  • Quid des arbitrages de conflits, puisqu’il n’y a plus le Manger bienveillant pour le faire ?
  • Il peut se développer une dimension idéologique d’appartenance, de privilégier l’intérêt collectif au détriment de ses propres enjeux.
  • Quid du « dissonant », de celui qui n’est pas prêt pour un tel type de fonctionnement ? Il partira de lui-même. Mais si sa situation personnelle ne leur permet pas de changer d’entreprise ou de déménager, deviendra-il un bouc émissaire ?
  • Que ce cache-t-il derrière cette promesse de « Bonheur ? ». N’est-elle pas excessive ? Avons-nous tous besoin de rechercher le Bonheur au travail ?

Hélène Picard ne généralise pas ces limites à l’ensemble des « Entreprises libérées », mais observe à deux reprises les mêmes signaux d’alerte et invite à rester vigilants.

Pour conclure, dans cette mouvance de transformation des organisations, elle souligne l’importance à être particulièrement attentifs au cadre, à la dimension humaine et à la réalité de la promesse.

Il me semble également un axe de développement intéressant de présenter comment ces entreprises appréhendent les notions de Confiance et de Sens commun.

Je rajouterai que la transformation des organisations nécessite un accompagnement sur le plan individuel à l’autonomie et la responsabilité, à l’écoute et au respect de soi-même et des autres.

  • L’APSE est une association atypique réunissant sociologues praticiens, chercheurs et professionnels partageant une même conviction : mieux comprendre les situations de travail pour les transformer.

Vous pouvez également lire :

  • Frédéric Laloux „Reinventing Organizations“
  • Isaac Getz „Liberté&Cie“